CARLOS GHOSN, PETAKA PRECONCEIVED

"Did not try to learn too much about Japan before coming, because I didn't want to have too many preconceived ideas. I wanted to discover Japan by being in Japan with Japanese people." - Carlos Ghosn, 20 Okt 1999.

Itulah kalimat Ghosn yang diucapkannya setelah didaulat menyelamatkan syarikat automobil Nissan. March 1999. Ternyata setelah Renault membeli saham Nissan, CEO Nissan Yoshikazu Hanawa meminta kepada CEO Renault; Louis Schweitzer untuk menghadirkan Carlos Ghosn. Ghosn langsung menduduki Direktur Operasional Nissan. Ternyata ini permintaan Hanawa. Meminta Sang Penyelamat Renault hadir mengulangi penyelamatan terhadap Nissan.

Kalimat pembuka diatas dikutip oleh web resmi Nissan, dalam judul artikel "Decision-making and Coordination Structure Alliance" yang dirilis pada 20 Oktober 1999. Tidak main-main, Ghosn bahkan berani menyatakan akan mundur dari jabatannya jika pada March 2001 Nissan tidak mencetak profit.

Tetapi ternyata hanya perlu waktu 18 bulan saja bagi Ghosn untuk mencetak profit tebal. Sejak mulai ditunjuk menjadi COO di March 1999 hingga bulan Oktober tahun 2000. 18 bulan yang penuh kerja keras.

Itulah juru bicara terbaik yang menjelaskan kualiti kepemimpinan seorang Ghosn. Dan salah satu metode kepemimpinan yang mengawali perjuangannya di Nissan adalah menjauhi jebakan 'Preconceived'. (Baca: prikensifd)

Preconceived ini adalah sebuah pendapat yang terlalu awal. Sebuah pendapat yang terbentuk dari data-data yang tidak cukup. Dibangun dari terka-menerka seadanya. Dan tidak ada landasan pijakannya.

Cambridge Dictionary mendefiniskan preconceived sebagai berikut :

(Of an idea or an opinion) "formed too early, especially without enough thouhgt or knowledge".

Inilah yang menjadi landasan awal seorang Ghosn melangkah kedalam Nissan. Tidak mahu menerka-nerka.

Ghosn menghabiskan waktu ratusan jam berbincang dengan hampir semua line operasi di pabrik Nissan. Ghosn yang memang seorang linguist yang sanggup berbicara dalam beragam bahasa, dapat dengan mudah menangkap apa yang sebenarnya terjadi. Ghosn memilih untuk deep, tidak hanya bermain di surface. Ghosn memilih turun ke lapangan untuk mendengar, bukan dibalik meja.

READ MORE; Carlos Ghosn, 'Mr Cut Cost'

Setidaknya ada 3 pendekatan pembacaan seorang Ghosn.

1. Membaca Data Numerik

Sesuatu yang tidak bisa diukur, tidak bisa diatur. Itulah gagasan manajemen paling sederhana. Maka seorang Ghosn tenggelam dalam data historis yang Nissan punya.

Ghosn menelaah setiap model mobil/kereta yang dikeluarkan Nissan. Menyimak angka penjualannya. Membandingkan dengan yang laris dan tidak laris. Membaca beban biaya per-satuan unit produksinya. Dan menghitung proses waktu yang dijalankan Nissan. Semua angka. Semua terukur. Disinilah Ghosn mendapatkan acuan cermat yang memudahkannya Membangun Revival Plan.

2. Membaca Organisasi

Langkah berikutnya adalah membaca pola organisasi/syarikat. Ghosn banyak membangun pertanyaan yang dapat mengukur organisasi dengan cepat. Dan pertanyaan itu diutarakan ke setiap karyawan Nissan di level tertentu. Dari sinilah Ghosn menemukan pola organisasi yang kurang sehat.

Ghosn menemukan gaya perintah yang kurang direktif. Kabur dan tidak jelas. Antar bagian mencari aman. Saling lempar kesalahan. Inovasi seperti barang langka, kerana semua line tidak mahu ambil resiko. Inilah sebagian kecil yang Ghosn hadapi.

3. Membaca Budaya

Dan yang tidak kalah penting, Ghosn mempelajari budaya yang dianut oleh kebanyakan masyarakat Jepang pada saat itu.

Ghosn mempelajari secara detail budaya Newamashi (根回し). Sebuah budaya komunikasi informal diluar rapat-meeting resmi. Dimana sesama anggota rapat akan saling membangun komunikasi sebelum rapat, guna menguji konsep dan gagasan yang dapat diterima banyak pihak.

Budaya "lobi informal" ini memiliki implikasi positif dan negatif. Ghosn mengambil kebaikan dari Newamashi dan mengkritisi apa-apa yang tidak seharusnya tetap dipertahankan.

Selain budaya Newamashi, Ghosn juga memberi perhatian lebih pada budaya Nenkô Jerotsu (年功序列). Sebuah pola budaya berkarier yang dianut oleh kebanyakan masyarakat Japan. Budaya karier/kerjaya berdasarkan senioriti ini juga cukup menjadi perhatian seorang Ghosn.

Solusi Ghosn atas kedua budaya tersebut akan Saya bahas pada tulisan terpisah.

READ MORE; Carlos Ghosn, 'Mr Seven Eleven'

Pelajaran dari seorang Ghosn seharusnya memberikan peringatan bagi kita agar tidak terjebak dalam Preconceived. Jebakan preconceived sangat umum terjadi pada UMKM (UsahaMikroKecilMenengah).

Kebanyakan kita bergerak dengan data yang tidak lengkap, sekedar membaca dari permukaan dan terlalu banyak asumsi. Akhirnya kita mengambil kebijakan yang berdiri diatas pondasi data yang lemah.

Sedikit sekali diantara para entrepreneur yang mahu berlama-lama mengambil data. Kerana temuan yang umum di lapangan menunjukkan bahwa kebanyakan para entrepreneur memiliki tingkat Self Assurance yang cukup tinggi. Tingginya kepercayaan pada gagasan sendiri inilah yang membuat kebanyakan entrepreneur sulit menerima data pembanding.

Maka bangunlah membaca secara mendalam. Bangunlah cara kerja yang memusatkan perhatian pada pengambilan data. Bangunlah budaya agar tidak tergesa-gesa. Bangunlah budaya untuk cermat mengambil keputusan.

Biasakan membangun data numerik. Bangunlah budaya mendata kejadian bisnis ke dalam angka-angka yang bisa diukur.

Biasakan membangun komunikasi informal dengan team. Bangunlah wahana obrolan-chatter yang manusiawi, bukan sekedar mekanistik/mechanistic dalam rapat. Hidupkanlah komunikasi saling terbuka.

Biasakan mengenali budaya setempat. Tidak sedikit para pengusaha yang biasanya pendatang. Pelajarilah budaya setempat, dan carilah celah optimasi produktiviti pada budaya tersebut. Ghosn melakukan ini.

Selamat membaca...
Selamat mencari data...
Selamat bergerak cermat...

Forward ke Sahabatmu yang terjebak dalam 'Preconceived'.
Selamatkan banyak entrepreneur. Dan semailah semangat Turn-Arround.

Adaptasi & Courtesy Article by Rendy Saputra
Editor ; HSZ/FortunaNetworks.Com
Kredit Ilustrasi Image; FortunaNetworks.Com

CARLOS GHOSN, PETAKA PRECONCEIVED